Management de projet et développement personnel

La gestion de l’équipe de projet est parmi les tâches les plus importantes et les plus complexes pour un chef de projet. Après la mise en place du plan de management des ressources humaine et la constitution de l’équipe du projet le chef de projet doit veiller à développer son équipe à tous les niveaux
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• Compétences
• Interactions
• Environnement de travail

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Le chef de projet doit alors jouer plusieurs rôle afin d’atteindre cet objectif, il doit identifier les bons éléments pour son équipe, construire l’équipe, motiver, mener et inspirer l’équipe de projet afin d’atteindre une performance opérationnelle maximale et réussir le projet dans les contraintes du temps, du coût et du budget.

Le PMBOK a réservé un processus dédié au développement de l’équipe de projet, il a insisté en particulier sur le rôle du chef de projet dans la motivation de son équipe via la reconnaissance et la récompense afin de satisfaire le besoin d’accomplissement chez les membre de l’équipe du projet, qui se sente de plus en plus impliqué dans les objectifs du projet  et peuvent donc avoir une contribution de plus en plus significative dans le succès ou l’échec de n’importe quelle organisation.

Le développement personnel est introduit pour la première fois dans les milieux professionnels par Abraham Maslow. Qui a proposé une représentation hiérarchique des besoins, qui est reconnu de nos jours par la Pyramide de Maslow.

Le sommet de la pyramide étant l’accomplissement de soi, que seulement 1% des hommes peuvent atteindre, cette vision d’une hiérarchie des besoins implique que ce stade de supériorité est réservé uniquement à ceux qui étaient en haut de la pyramide de l’organisation. Tandis que les besoins de la masse d’employés ne dépassent pas le stade de la sécurité d’emploi et les bonnes conditions de travail.

Avec la globalisation et les changements majeurs que connaissent les milieux professionnels, le développement des personnes glisse progressivement de l’entreprise vers l’individu. . Ainsi, en 1999, le penseur manager Peter Drucker constate dans le Harvard Business Review²⁰ :

« Nous vivons un âge d’opportunités sans précédent : si vous avez l’ambition et l’intelligence, vous pouvez monter au sommet du métier que vous avez choisi quel que soit votre point de départ. Mais avec cette opportunité vient la responsabilité. Les entreprises, aujourd’hui, ne gèrent plus les carrières de leurs employés ; les travailleurs du savoir doivent effectivement devenir leur propre Pdg. C’est à vous de vous tailler une place, de savoir quand il est temps de changer de trajectoire, et de rester engagé et productif pendant une vie de travail qui dure une cinquantaine d’années. »

Les professeurs en management, Sumantra Ghoshal, de la London Business School, et Christopher Barlett, de la Harvard Business School, écrivent de leur côté, en 1997, que les entreprises doivent manager leurs employés individuellement et ainsi établir un nouveau contrat de travail.

• D’un côté, l’entreprise doit admettre que le développement personnel crée de la valeur : « la performance du marché ne découle pas de la sagesse omnipotente des dirigeants mais de l’initiative, de la créativité et des compétences de tous les employés. »
• D’autre part, les employés doivent reconnaître que leur travail inclut à part entière cette notion de développement personnel et ainsi « embrasse la force vive de l’apprentissage continu et du développement personnel. »

Désormais, les perspectives de carrière ont changé. Il s’agit moins de grimper dans la hiérarchie de l’entreprise que d’assurer son développement personnel en même temps que son développement professionnel.

Deux axes principaux sont utilisés par les entreprises dans le cadre des programmes de développement personnel:

• La motivation des employés et la création des bonnes conditions de travail.
• l’investissement stratégique de développement personnel pour améliorer le capital humain

La notion des programmes stratégiques de développement personnel est toujours d’actualité, et a démontré une grande efficacité dans le développement du capital humain de l’entreprise, ce qui se traduit par une augmentation de la productivité, la capacité d’innovation et les qualités individuelles. Ils n’apparaissent pas comme un coût pour motiver le personnel, mais bien comme un investissement, dont les résultats dépendent directement des objectifs stratégiques de développement de l’entreprise. L’accès à ces programmes se fait par sélection en fonction du potentiel de l’employé, mais il existe aussi des programmes plus généraux et accessibles à la plupart ou même à tous les employés.