Schedule Management PMP : Tout ce que l’examen peut vous demander (Guide complet)

Ce qu’il faut retenir en priorité pour l’examen

• Le planning doit être réaliste avant le début des travaux — le chef de projet a l’autorité de le construire ainsi.
• Le padding (ajout de temps sans justification) est interdit. Les réserves doivent être gérées via le processus de gestion des risques.
• Le chemin critique est le chemin le plus long à travers le réseau — il détermine la durée minimale du projet.
• Les activités sur le chemin critique ont un float (marge) de zéro.
• Float = Late Start − Early Start = Late Finish − Early Finish.
• Le fast tracking ajoute toujours du risque. Le crashing ajoute toujours du coût.
• On compresse en priorité les activités du chemin critique — pas les autres.
• Le float négatif signifie que le projet est en retard et nécessite une action corrective.

Définitions essentielles

Dépendances (Dependencies)

Les dépendances sont les relations logiques entre activités. Il en existe quatre types selon la méthode PDM (Precedence Diagramming Method) :

• Finish-to-Start (FS) : l’activité A doit se terminer avant que B puisse démarrer. C’est la relation la plus courante.
• Start-to-Start (SS) : A doit démarrer avant que B puisse démarrer.
• Finish-to-Finish (FF) : A doit se terminer avant que B puisse se terminer.
• Start-to-Finish (SF) : A doit démarrer avant que B puisse se terminer. Relation très rare.

Les dépendances se classifient aussi par nature :

• Mandatory (hard logic) : inhérente à la nature du travail ou imposée par contrat. Non négociable.
• Discretionary (soft logic) : choix de l’organisation. C’est ce type qu’on peut modifier pour le fast tracking.
• External : basée sur des facteurs extérieurs au projet (fournisseurs, gouvernement).
• Internal : basée sur des besoins internes au projet.

Float (Marge)

Le float représente la flexibilité du planning. Il existe trois types :

• Total float : temps dont une activité peut être retardée sans retarder la date de fin du projet.
• Free float : temps dont une activité peut être retardée sans retarder la date de démarrage au plus tôt de ses successeurs.
• Project float : temps dont le projet entier peut être retardé sans dépasser une date imposée externalement.

Leads et Lags

Un lead (avance) permet à une activité de démarrer avant que son prédécesseur soit terminé. Un lag (délai) est un temps d’attente imposé entre deux activités (exemple : attendre 3 jours après le coulage du béton avant de construire).

Chemin critique

Le chemin critique est le chemin le plus long à travers le diagramme réseau. Il détermine la durée minimale du projet. Toute activité sur ce chemin a un float de zéro — un retard sur l’une d’elles retarde le projet entier.

Milestone

Point identifié dans le planning où un objectif particulier doit être atteint. Un milestone n’a pas de durée. S’il n’est pas atteint, le projet est en retard.

Vue d’ensemble du processus de gestion du planning

Le processus suit une séquence logique en approche prédictive :

1. Plan Schedule Management — définir comment le planning sera géré
2. Define Activities — décomposer les work packages en activités
3. Sequence Activities — établir les dépendances et créer le diagramme réseau
4. Estimate Activity Durations — estimer la durée de chaque activité
5. Develop Schedule — créer le planning intégré et trouver le chemin critique
6. Control Schedule — mesurer la progression et gérer les écarts

Plan Schedule Management

Ce processus produit le schedule management plan, partie intégrante du plan de management du projet. Il définit notamment :

• La méthodologie et les outils de planning utilisés
• Les règles pour exprimer les estimations (heures, jours, story points)
• Les seuils de variance acceptables et comment les gérer
• La fréquence et le format des rapports de planning
• La durée des itérations et releases pour les projets agiles

Définir les activités (Define Activities)

Ce processus décompose les work packages de la WBS en activités concrètes. Une activité doit être suffisamment petite pour pouvoir être estimée, planifiée, et contrôlée.

Séquencer les activités (Sequence Activities)

Ce processus établit les dépendances entre activités et produit le diagramme réseau (Project Schedule Network Diagram). Le diagramme utilise la méthode PDM : des nœuds (boîtes) pour les activités, des flèches pour les dépendances.

Points clés sur le diagramme réseau :

• Toutes les activités après Start doivent avoir au moins un prédécesseur (sauf la première de chaque flux).
• Toutes les activités avant End doivent avoir au moins un successeur.
• La path convergence (plusieurs chemins convergent vers une activité) et la path divergence (une activité ouvre sur plusieurs chemins) sont des indicateurs de risque.
• Plus les chemins sont proches en durée, plus le projet est risqué.

Estimer les durées (Estimate Activity Durations)

Principes fondamentaux de l’estimation

• Les estimations doivent être faites par ceux qui effectueront le travail, ou ceux qui le connaissent le mieux.
• Le padding est interdit. Les incertitudes doivent être traitées via les réserves (risk management).
• Les estimations doivent être maintenues réalistes tout au long du projet.

Techniques d’estimation prédictives

Analogous estimating (top-down) : utilise l’expérience et les données historiques de projets similaires. Rapide mais moins précis. Utilisé en début de projet ou quand peu de données sont disponibles.

Bottom-up estimating : estime chaque activité individuellement, puis agrège les résultats. Plus précis mais plus long à produire.

Parametric estimating : utilise une équation mathématique basée sur des données historiques (ex : temps par mètre linéaire, coût par ligne de code).

Single-point estimating : une seule valeur. Simple mais favorise le padding et réduit l’adhésion au planning.

Three-point estimating : meilleure prise en compte de l’incertitude. Deux formules à mémoriser :

Légende : P = Pessimiste, M = Most likely (plus probable), O = Optimiste.

Écart-type (Standard Deviation)

L’écart-type d’une activité se calcule avec : SD = (P − O) / 6. Il représente la plage de variation autour de la durée attendue. Plus l’écart-type est élevé, plus le risque est grand. L’activité avec l’écart-type le plus élevé est la plus risquée.

Types de réserves

• Contingency reserves : pour les risques identifiés. Font partie de la baseline du planning. Gérées par le chef de projet.
• Management reserves : pour les risques inconnus (“unknown unknowns”). Ne font pas partie de la baseline. Nécessitent une approbation via le processus de contrôle des changements.

Techniques d’estimation agiles

T-shirt sizing : classification des stories par taille relative (XS, S, M, L, XL) pour les estimations de haut niveau en début de projet.

Planning Poker® : jeu collaboratif de votes simultanés pour estimer les stories en story points. Évite le group think. Débouche sur un consensus par discussion et re-vote.

Affinity estimating : regroupement des stories selon leur taille estimée pour vérifier leur cohérence relative.

Développer le planning (Develop Schedule)

Ce processus crée le planning final en intégrant toutes les données : activités, dépendances, estimations, leads et lags, ressources, calendriers. Il est itératif et peut être répété plusieurs fois en cours de projet.

Méthode du chemin critique (Critical Path Method)

La méthode du chemin critique consiste à calculer pour chaque activité ses dates au plus tôt et au plus tard, via un forward pass (de Start vers End) et un backward pass (de End vers Start).

Forward pass — calcule les Early Start (ES) et Early Finish (EF) :

• EF = ES + Durée
• En cas de convergence de chemins, l’ES d’une activité = le maximum des EF de tous ses prédécesseurs

Backward pass — calcule les Late Finish (LF) et Late Start (LS) :

• LS = LF − Durée
• En cas de convergence en backward, le LF d’une activité = le minimum des LS de tous ses successeurs

Calcul du float :

Exemple de calcul de chemin critique

Réseau avec les activités et durées suivantes :

Points clés sur le chemin critique

• Il peut y avoir plusieurs chemins critiques — ce qui augmente le risque.
• Le chemin critique peut changer au cours du projet.
• Le float négatif signifie que le projet est derrière le planning — action corrective obligatoire.
• Le near-critical path (chemin quasi-critique) doit aussi être surveillé de près.
• Face à un float négatif, on cherche d’abord à compresser le planning — on ne dit pas immédiatement “impossible”.

Monte Carlo Analysis

Simulation informatique utilisant les trois estimations (P, M, O) de chaque activité pour calculer la probabilité de terminer le projet à une date ou un coût donnés. Indique aussi la probabilité qu’une activité se retrouve sur le chemin critique.

Resource Leveling et Resource Smoothing

Resource leveling : ajuste le planning pour respecter les contraintes de ressources. Allonge généralement la durée du projet et augmente les coûts.

Resource smoothing : version modifiée du leveling, limitée au float disponible — ne retarde pas les dates de fin des activités.

Compression du planning (Schedule Compression)

Autres options de compression à connaître (par ordre de préférence habituelle) :

1. Réduire les risques pour diminuer les estimations
2. Fast tracking (si dépendances discrétionnaires)
3. Crashing (ajout de ressources)
4. Réduction du périmètre (avec accord du client)
5. Heures supplémentaires — dernier recours seulement

Planning agile (Agile Release Planning)

En agile, le planning est organisé en releases et itérations. Une itération (sprint) dure généralement 1 à 4 semaines. Une release regroupe plusieurs itérations et produit un livrable de valeur.

L’équipe sélectionne les items du backlog par priorité pour chaque itération. La vélocité (nombre de story points complétés par itération) est calculée après les premières itérations et sert à planifier les suivantes.

Les Cumulative Flow Diagrams (CFD) sont des graphiques en aires empilées montrant les fonctionnalités en cours, restantes et complétées dans le temps. Ils aident à identifier les blocages et à prévoir les dates de livraison.

Contrôler le planning (Control Schedule)

Ce processus compare l’avancement réel au planning de référence (schedule baseline). Il utilise notamment la Earned Value Measurement (EVM) pour mesurer les écarts de planning et de coûts (couverte dans le chapitre Budget).

Les principales actions du chef de projet en contrôle du planning :

• Mesurer la progression et détecter les écarts (variance analysis)
• Analyser les tendances (trend analysis) pour anticiper les dérives
• Identifier les causes des écarts et proposer des actions correctives
• Soumettre des demandes de changement si nécessaire via l’Integrated Change Control
• Re-estimer périodiquement si nécessaire

Points clés pour l’examen PMP

• Le chemin critique = chemin le plus long = durée minimale du projet.
• Float zéro = activité sur le chemin critique.
• Float négatif = projet en retard, action corrective immédiate requise.
• Fast tracking : parallélisation de tâches critiques. Ajoute du risque, pas nécessairement du coût.
• Crashing : ajout de ressources. Ajoute toujours du coût.
• Le fast tracking ne s’applique qu’aux dépendances discrétionnaires.
• Formule bêta PERT : (P + 4M + O) / 6. Formule triangulaire : (P + M + O) / 3.
• SD = (P − O) / 6. Plus l’écart-type est élevé, plus l’activité est risquée.
• Management reserves ≠ contingency reserves. Les management reserves ne sont pas dans la baseline.
• En agile, le temps est fixe, le périmètre est flexible.
• Plusieurs chemins critiques = risque plus élevé.
• Face à un délai serré : analyser les options d’abord, informer le management ensuite.

Tableau récapitulatif des artefacts

Basé sur Rita Mulcahy’s PMP® Exam Prep, 11e édition, aligné avec le PMBOK® Guide 7e édition et l’ECO en vigueur.